チームが自然に生まれ変わる

p.70) VUCAの時代に入ってからは、個人ごとの内面的な価値へのシフトが進み、メンバー間の"内部モデル"が多様化した。だから、外的要因を与えても反応はバラバラである。 p.82辺り) ゴール設定が現状の延長線上では内部モデルの変革は起こらない。現状の外側になければならない。達成への道筋が見当つかないようなことをゴールにする必要がある。その目指すゴールの世界に没入せざるを得ないほどの磁力があれば、脳は現状とゴール世界とのあいだにあるキャップを埋めようと働き出す。 p.1…

p.70) VUCAの時代に入ってからは、個人ごとの内面的な価値へのシフトが進み、メンバー間の"内部モデル"が多様化した。だから、外的要因を与えても反応はバラバラである。 p.82辺り) ゴール設定が現状の延長線上では内部モデルの変革は起こらない。現状の外側になければならない。達成への道筋が見当つかないようなことをゴールにする必要がある。その目指すゴールの世界に没入せざるを得ないほどの磁力があれば、脳は現状とゴール世界とのあいだにあるキャップを埋めようと働き出す。 p.146〜) 組織が実現したい未来と個人が実現したい未来の接合点を探り、そこを「現状の外側」のゴールとして設定していくプロセスが不可欠だ。組織が思い描く未来が明確に現場の外側のゴールとして設定された時、それはパーパスと呼ばれる。リーダーの役割は、組織内の人的資源を動かすことで、パーパス実現に寄与すること。その際に有効なのがエフィカシードリブンリーダーシップ。ただ個人の価値観だけを参照点にするのではなく、パーパスの働きで個人の行動の方向づける。組織のパーパスを各人の価値観に合わせてパーソナライズするプロセス＝パーパスの自分ごと化 まずはリーダーが自分自身の真のWant toと組織のパーパスを結びつけ、個人のゴールに向かって動くことの魅力をメンバーに示す必要がある。 ・「できる」にしがみつかず、「やりたい」の極致を目指す ①自分のWant toを現状の外側に飛ばす →極端なWant toを取り出せているか？ ②組織のパーパスを確認する ③①と②の共通項を見つける →私の本音と会社の本音が重なっているもの1つでもOK ④共通項を自分だけのフレーズに変換し、臨場感を高める →五感を駆使して最高の世界を思い描く p.177〜) ・1on1の目的(パーパスの自分ごと化)を伝える 例:「チームのみんなが心からやりたいと思える仕事に向き合ってほしい」「みんなが最大限に発揮だきる環境をつくっていきたい」 →各メンバーがどんなことを大切にするためにこの場を設定したのだということを、率直に伝えるのがよい ・幼少期から掘り下げ、繰り返している行動のなかに、その人のポテンシャルを見つける。 もし部下が謙遜していたら相手の才能を言語化する。このプロセスを繰り返すことでメンバーは自分の真のWant toに目覚めていく。 ※親の言葉は人間の内部モデルに超大な影響を与える。が、外界からの情報を処理するプロセスは後からいくらでも変えられるので諦めたり悲観したりする必要はない。 ・「誘導」「説得」「しゃべりすぎ」はNG 1on1の主役はメンバー。聞くことに徹するくらいでちょうどいい。チーム方針の押し付け、自分の話をしすぎない。 ・自己開示。自身のWant toや上位資質、弱みも見せていく。 ※数回の1on1ではメンバーの価値観など見えてこないと思った方が良い。 p.188〜) ・組織のパーパスが本人のWant toにどう関係していきそうか、リーダーはあくまでサポート役となりメンバーに問いかけて相手から答えを引き出すことを意識する ※個人のWant toを現場の外に飛ばすには遠慮や謙遜は邪魔になる。ゴール世界を一発で想起できるような具体的なフレーズに落とし込んでいく。 ・メンバーが複数のゴールを持っていても、少なくとも1つが組織のパーパスと重なり合う部分があればそれで十分である。 目の前の仕事にとらわれてばかりいると、それが見えなくなってしまう。だからこそ、リーダーがWant to再発見のきっかけをつくり、組織のパーパスに接続し直す必要がある。